От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет

Beschreibung

О книге
В книге анализируется опыт компаний, осуществивших переход от хороших показателей к выдающимся, таких как: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo. Эти компании сохраняли высокие результаты в течение 15 лет. Так, к 2000 г. инвестиции в $1, сделанные в 1965 г. в эти компании, увеличились бы в 471 раз, а инвестиции в акции всех компаний на рынке увеличились бы лишь в 56 раз.

Исследовательская команда во главе с Джимом Коллинзом рассматривает факторы и условия, необходимые для перехода «от хорошего к великому», и его механизмы. Авторы убеждены, что последовательное претворение в жизнь идей и концепций, изложенных в книге, поможет практически любой организации кардинальным образом улучшить свою деятельность и добиться по-настоящему выдающихся результатов.

Rezensionen ( 0 )
Once a month we give presents to the most active reader.
Post more reviews and get a reward!
Zitate (16)
16 Zitate Um ein Zitat hinzuzufügen, müssen Sie sich .
23. März 2015
Самые лучшие студенты - те, кто никогда до конца не доверяет своим профессорам
23. März 2015
Вы не должны отвергать факты только потому, что вам не нравится то, что они доказывают
23. März 2015
Наступят времена, когда мы никого не сможем больше ждать. Вы либо едете с нами на автобусе, либо не едете. (Том Вульф)
23. März 2015
Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны
23. März 2015

О кадровой политике:

Принцип первый: Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая.
Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем непосредственном руководстве, это означает, чт вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди не нуждаются в непосредственном руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве - да, но не в непосредственном руководстве. Мы все сталкивались со следующей ситуацией.
У нас неподходящий человек в команде, и мы знаем это. И все же мы ждем, откладываем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему второй и третий шанс, тратим наше время на то, что руководи этим сотрудников, создаем системы, которые бы компенсировали его недостатки, и так далее. Но ситуация не улучшается. Придя домой, мы обнаруживаем, что наши мысли крутятся вокруг этого человека.
Хуже того, сил и время, которые тратятся на этого человека, отвлекают нас от работы со способными сотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пока этот сотрудник не уйдет, к нашему глубокому облегчению, или мы не примем окончательного решения (также к нашему глубокому облегчению). А все способные сотрудники в компании задают один и тот же вопрос: "Почему на это ушло так много времени?".

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании - нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются.
Слишком долго раздумывать перед тем, как предпринимать что-то, - в равной степени нечестно и по отношению к людям, которые должны уйти. Каждая минута, которую вы держите человека на месте, зная, что он все равно не сможет работать в компании - это трата его времени, которое он мог бы использовать на поиск места, где мог бы преуспеть. На самом деле, если быть честным с сами собой, причина, по которой мы откладываем решение, имеет мало общего с человеком, которого это решение касается, а лежит скорее в нашей собственной боязни внутреннего дискомфорта. "Он работает нормально, а найти замену - это "головная боль", так что лучше подождать". Или мы можем думать, что сам процесс увольнения будет слишком неприятен. Так, чтобы избежать стресса и внутреннего дискомфорта, мы ждем.. и ждем, и ждем. А наши лучшие сотрудники продолжают спрашивать: "Когда же они что-нибудь с этим сделают? Как долго это может продолжаться?"

Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.
28. Januar 2017
Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле.
8. November 2017
Самые лучшие студенты – те, кто никогда до конца не доверяет своим профессорам
8. November 2017
Руководители 5- го уровня фанатически преданы своему делу, неизлечимо больны стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени
8. November 2017
«Концепция ежа» – это не цель стать лучшими, не стратегия стать лучшими, не намерение стать лучшими, не план, как стать лучшими. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшими. И это различие исключительно важно
27. Januar 2018

y

потерпели поражение. В борьбе за сохранение контроля в совете директоров высшие руководители Gillette провели переговоры с тысячами частных инвесторов, чтобы получить у них доверенность на право голосования, с каждым
«Когда вы переворачиваете камни и видите все, что извивается под ними, вы можете либо положить камень обратно, либо сказать: „Моя работа — переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу, адски кусается“.25
«Концепция ежа» требует строжайших стандартов качества. Не просто активизации сильных сторон и компетенции, но глубокого понимания того, в чем ваша организация действительно имеет потенциал стать лучшей. Как и Upjohn, компании, использованные для сравнения, оставались в бизнесе, в котором они были «хороши», но никогда не смогли бы стать лучшими или, что еще хуже, выходили на новые рынки и пытаясь добиться стремительного роста и прибыльности там, где они никогда не могли бы стать лучшими. Они делали деньги, но никогда не становились великими.
Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть «проклятье компетентности». Необходимо мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими». В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация — вот единственный путь к великим результатам.
Наше исследование ясно показывает, что нет необходимости принадлежать к успешной отрасли, чтобы стать великой компанией. Каждая компания, добившаяся выдающихся результатов, создала собственную экономическую машину, невзирая на ситуацию в отрасли. Они были способны добиться этого, потому что имели глубокое понимание того, что составляет основу их экономической деятельности.
Wer möchte dieses Buch lesen? 30
Сильвия Гершал
Сергей Карасевич
Николай Дядькин
Мария Корнеева
Лейла Ульбашева
Косовская Татьяна
Константин Дудкин
Катюша Кофанова
Ильяс Валиуллин
Игорь Муравьев
Wer hat dieses Buch zu Ende gelesen? 30
Сергей Варламов
Павел Крюков
Олег Костромин
Николай Ли
Евгений Малютин
Евгений
Дмитрий Лаевский
Виталий Сонько
Антон Светов
Алексей Чижов
Nutzern, denen dieses Buch gefällt, gefällt auch
Top